As empresas que acabaram com o teletrabalho têm dificuldade em preencher vagas, levando mais tempo a contratar.

O primeiro sinal não foi um memorando nem uma assembleia dramática. Foi o silêncio nos canais do Slack. Uma grande empresa norte-americana de software tinha acabado de impor o “regresso ao escritório”: três dias por semana, entradas registadas por crachá, e as câmaras web, de um dia para o outro, passaram a parecer inúteis. Os recrutadores encolheram os ombros e garantiram que não haveria problema. O mercado continuava dinâmico e a marca permanecia forte. Só que as semanas avançaram e as vagas que antes se fechavam em 10 dias continuavam abertas ao fim de um mês. Candidatos desapareceram a meio do processo. Engenheiros seniores recusavam com educação - repetidamente.

Os Recursos Humanos atribuíram a culpa ao mercado. As chefias culparam as “expectativas da Geração Z”. O CEO apontou o dedo a uma “falta de ambição”. Mas o painel de controlo insistia no mesmo aviso, a vermelho: o tempo de preenchimento estava a disparar.

Sem alarido, o jogo do recrutamento tinha mudado - e de forma implacável.

Quando se elimina o trabalho remoto, o tempo de preenchimento abranda drasticamente

Quem fala com recrutadores que fazem sourcing nos EUA e na Europa ouve uma narrativa muito semelhante: empresas que acabaram com o trabalho remoto passaram, de repente, a avançar como se estivessem presas em areia movediça. Os anúncios continuam apelativos. Os salários não caíram. As marcas são conhecidas. Ainda assim, a bolsa de candidatos encolheu - de um oceano para um lago e, por vezes, para uma poça.

Funções que antes atraíam 300 candidaturas agora recebem 40. E, desses 40, uma fatia grande abandona assim que lê “cinco dias no local” ou “sem possibilidade de remoto”. O funil não desaparece; fica mais estreito, mais lento e com menos tolerância.

Uma recrutadora de uma fintech em Londres contou-me que mediram o impacto do seu decreto de “volta ao escritório” quase como um ensaio de laboratório. Antes da alteração, uma função de produto de nível intermédio demorava, em média, 21 dias a ser preenchida. Três meses depois de cortarem as opções remotas, as mesmas funções passaram a demorar 47 dias. A banda salarial era a mesma, o gestor era o mesmo e a pilha tecnológica não tinha mudado.

O abandono foi particularmente severo em candidatos fora da região. Pessoas de Manchester, Glasgow ou Bristol simplesmente deixaram de concorrer quando perceberam que a deslocação implicava mudar a vida inteira - por um aumento marginal e uma renda muito mais elevada. No fim, a empresa começou discretamente a oferecer “híbrido” como solução de recurso, mas nessa altura a reputação já circulava no Glassdoor.

A lógica é simples e desconfortável: quando se limita o local onde as pessoas podem trabalhar, limita-se também quem estará disponível para trabalhar consigo. A geografia transforma-se num filtro. Pais com filhos em idade escolar, cuidadores, pessoas com deficiência, e qualquer pessoa que não consiga suportar o custo dos centros das grandes cidades - todos acabam, em silêncio, excluídos do funil.

A “escassez de talento” de que tantos executivos se queixam é, muitas vezes, uma ferida auto-infligida. E o tempo de preenchimento não sofre isoladamente: projectos atrasam, equipas esgotam-se a cobrir lugares vazios, e os melhores começam a perguntar-se porque continuam a fazer horas a mais para compensar uma política que nunca pediram. Não é apenas o recrutamento que abranda - a retenção fica contaminada.

Em Portugal, esta dinâmica é ainda mais visível quando o “regresso ao escritório” se concentra em Lisboa ou no Porto. Para quem vive em Braga, Aveiro, Leiria, Setúbal ou no interior, a equação é brutal: mais tempo em transportes, mais custos e, muitas vezes, a pressão para mudar de casa. O resultado prático é o mesmo: menos candidaturas e mais desistências.

Estratégias de trabalho remoto, híbrido e no local: como manter flexibilidade sem perder controlo

As empresas que hoje não estão bloqueadas têm um traço comum: deixaram espaço para ajustar. Não vendem a fantasia de “trabalhar na praia para sempre”. Em vez disso, oferecem flexibilidade estruturada e adulta: dois ou três dias âncora no escritório, expectativas claras de disponibilidade e conversas honestas sobre o que exige colaboração presencial e o que funciona perfeitamente à distância.

Também não tratam o trabalho remoto como um “benefício”. Encaram-no como infraestrutura - tal como ter uma boa ligação à internet ou elevadores a funcionar. Quando a flexibilidade passa a ser vista como sistema operativo e não como oferta, a estratégia de contratação muda de um dia para o outro. De repente, a bolsa de candidatos expande-se por fusos horários, em vez de ficar limitada a linhas de comboio.

Um erro muito frequente é passar de “toda a gente remota” para “toda a gente de volta” com um anúncio único, grandioso e musculado. Esse recuo abrupto soa a castigo, sobretudo para equipas que entregaram resultados recorde durante os anos de trabalho à distância. É aquele momento em que a liderança parece esquecer como é que a empresa, na prática, atravessou a pandemia.

As equipas que obtêm melhores resultados envolvem as pessoas antes de redesenhar a forma de trabalhar. Fazem pilotos por departamento. Medem quais funções ganham realmente com rituais presenciais e quais não ganham nada. E, quando alguém diz “esta deslocação drena-me a energia”, respondem com escuta - em vez de uma frase feita sobre “cultura”. Sejamos francos: quase ninguém quer isto todos os dias.

Uma directora de RH de uma multinacional de logística disse-me, sem rodeios:

“Deixámos de discutir ‘remoto versus escritório’ e passámos a perguntar: de que nível de presença esta função precisa mesmo, e que nível de flexibilidade esta pessoa valoriza de facto?”

A partir daí, reconstruíram as propostas:

• Definiram três modelos claros: no local, híbrido, remoto em primeiro lugar.
• Associaram cada vaga aberta a um desses modelos, com uma explicação curta e humana no anúncio.
• Publicaram expectativas concretas de presença no escritório (dias e horários-base), em vez de chavões vagos.
• Treinaram gestores para falar de flexibilidade logo na primeira entrevista, e não como surpresa de última hora.
• Acompanharam o tempo de preenchimento por modelo e usaram os dados para ajustar as políticas a cada trimestre.

O resultado foi consistente: o tempo de preenchimento voltou a descer, a satisfação dos candidatos subiu e o drama do “regresso ao escritório” foi perdendo protagonismo.

Um ponto adicional que muitas empresas ignoram é o “como” operacional: se se pede presença, é preciso criar condições para que essa presença tenha valor. Reuniões híbridas sem regras, salas sem equipamento e decisões tomadas “no corredor” penalizam quem está remoto e alimentam ressentimento. Em contrapartida, normas claras (por exemplo, documentação obrigatória, decisões registadas e reuniões com participação equitativa) reduzem fricção e tornam o modelo híbrido mais sustentável.

Também vale a pena investir no início da jornada: integração, acompanhamento e avaliação por resultados. Quando a gestão continua focada em “quem está visível”, qualquer política de flexibilidade acaba por falhar. Quando a gestão mede entregas e qualidade, a confiança aumenta - e o recrutamento fica mais previsível.

O custo silencioso de dizer “não” ao lugar onde as pessoas vivem

Depois de se verem os números, é difícil ignorá-los. O tempo de preenchimento não é apenas um indicador de recrutamento; é uma ressonância magnética à cultura. Quando duplica logo após o fim do trabalho remoto, está a mostrar que aquilo que as pessoas esperam do trabalho mudou mais depressa do que as políticas internas.

Há ainda um efeito de marca difícil de quantificar, mas muito real. Capturas de ecrã de políticas rígidas de “sem remoto” circulam no LinkedIn. Ex-colaboradores avisam candidatos: “Vais passar mais tempo no trânsito do que em reuniões.” E recrutadores de empresas mais flexíveis celebram em silêncio, porque a sua posição fica mais atractiva sem terem de fazer grande esforço.

A verdade desconfortável é esta: o talento passou a tratar a localização como parte da compensação. Se uma função exige que alguém abdique de tempo, lugar e, por vezes, de toda uma rede de apoio, a fasquia para o resto sobe muito. Salário, progressão, chefias e missão - tudo tem de ser significativamente melhor para compensar. Poucas empresas estão preparadas para competir nesse nível.

Ponto-chave	Detalhe	Valor para o leitor
Limites ao remoto encolhem a bolsa de talento	Retirar opções remotas exclui grupos inteiros (pais, cuidadores, residentes fora de grandes cidades)	Ajuda quem procura emprego a perceber porque alguns processos se arrastam e onde existe maior poder de negociação
Estruturas flexíveis aceleram a contratação	Modelos claros (no local, híbrido, remoto em primeiro lugar) e expectativas honestas reduzem desistências	Oferece a candidatos e gestores um quadro para negociar acordos de trabalho realistas
O tempo de preenchimento é um sinal de alerta cultural	Picos após o fim do trabalho remoto indicam desalinhamento entre política e expectativas dos trabalhadores	Incentiva líderes e equipas a lerem os números como feedback, e não apenas como “condições de mercado”

Perguntas frequentes (FAQ)

• Pergunta 1: Todas as empresas que acabam com o trabalho remoto estão a ver tempos de contratação mais longos?
  Nem todas, mas o padrão é forte em trabalho intelectual, tecnologia, finanças e serviços profissionais. Onde as competências são escassas e a concorrência é intensa, cortar opções remotas tende a aumentar o tempo de preenchimento e a reduzir a qualidade do pipeline.

• Pergunta 2: O modelo híbrido conta como “remoto” para os candidatos?
  Para muitas pessoas, sim - desde que o híbrido seja bem definido e não seja uma armadilha. Dois ou três dias previsíveis no escritório, com flexibilidade real no restante, costuma ser aceitável, sobretudo se a deslocação for gerível e se o tempo presencial tiver utilidade.

• Pergunta 3: O que pode fazer quem procura emprego quando uma empresa proíbe o trabalho remoto?
  Pode negociar acordos específicos de flexibilidade: semanas comprimidas, horários-base, dias ocasionais em casa. Ou pode interpretar essa política como um sinal sobre a cultura e procurar empregadores que desenham o trabalho com foco em resultados, e não em registos de crachá.

• Pergunta 4: Porque é que alguns líderes continuam a insistir no regresso total ao escritório?
  Muitos construíram a carreira em culturas centradas no escritório e confiam no que conhecem. Outros sobrestimam os ganhos de produtividade de “ver pessoas” e subestimam o talento que estão a perder para concorrentes mais flexíveis.

• Pergunta 5: O trabalho remoto vai desaparecer nos próximos anos?
  É improvável. Os extremos podem suavizar, mas a flexibilidade de localização tornou-se uma expectativa permanente para uma parte significativa da força de trabalho. As empresas que equilibram estrutura com confiança continuarão a contratar mais depressa - e a reter pessoas durante mais tempo.