Empresário indiano substitui, por IA, 90% da equipa e surpreende com os resultados.

Se há uma área onde a promessa da IA costuma ser testada sem piedade, é o apoio ao cliente: ou responde rápido e bem, ou o utilizador vai-se embora. Foi exatamente aí que uma startup indiana de comércio digital decidiu fazer uma aposta extrema - trocar quase todos os funcionários por chatbots.

Um ano depois, o desfecho chama a atenção. A decisão radical de um jovem CEO em inteligência artificial volta a colocar, com números em cima da mesa, a discussão sobre o futuro do trabalho humano nas empresas digitais.

A aposta reacende, com dados na mão, a discussão sobre o futuro do trabalho humano nas empresas digitais.

O caso Dukaan: quando o chatbot vira funcionário

A protagonista desta história é a Dukaan, uma plataforma indiana que ajuda pequenos comerciantes a criar lojas online de forma rápida. Em vez de contratar mais pessoas para atendimento e suporte, o fundador, Suumit Shah, fez o contrário em meados de 2023: despediu cerca de 90% da equipa e colocou chatbots no lugar.

A decisão foi anunciada na altura com uma franqueza desconfortável. Shah dizia que a empresa precisava de cortar custos de forma agressiva e ganhar escala num mercado pressionado por concorrentes e investidores impacientes. O foco principal foram as áreas de suporte ao cliente e operações repetitivas.

A empresa praticamente transformou o atendimento ao cliente num produto de software, operado por modelos de IA generativa e fluxos automatizados.

Críticos acusaram o executivo de usar a IA como pretexto para despedimentos em massa. Defensores argumentaram que ele apenas acelerou um movimento inevitável em negócios de alto volume e baixa margem. Um ano depois, os números divulgados pelo próprio CEO ajudam a perceber o impacto real da decisão.

O que mudou com 90% da equipe a menos

Segundo Shah, o atendimento ao cliente foi o sector que mais se transformou. Antes, a Dukaan funcionava com uma equipa humana a responder a dúvidas e reclamações de lojistas que usam a plataforma. Hoje, quase tudo passa por um chatbot treinado em vários idiomas, com base no histórico de conversas, documentação interna e políticas da empresa.

Indicadores de desempenho que mais chamam atenção

• Tempo médio de resposta: caiu de quase 2 minutos para respostas praticamente instantâneas.
• Tempo médio de resolução: passou de mais de 2 horas para alguns minutos em solicitações simples.
• Custo por atendimento: despencou, já que a folha de pagamento foi drasticamente reduzida.
• Disponibilidade: suporte automatizado 24 horas por dia, sem escalas nem plantões.

Estes dados, divulgados pelo próprio CEO, reforçam a ideia de que chatbots conseguem lidar com um grande volume de pedidos de forma previsível, sem pausas e sem atrasos. Numa operação de comércio online, isso tende a significar menos filas, menos tickets abertos e menos casos arrastados durante dias.

A IA mostrou eficiência em tarefas padronizadas: responder dúvidas recorrentes, checar status de pedidos, realizar estornos simples, guiar o usuário por tutoriais e detectar erros frequentes.

Do ponto de vista estritamente operacional, o balanço apresentado por Shah é, nas palavras dele, “positivo”. A empresa reduziu custos, melhorou alguns indicadores de atendimento e manteve o serviço a funcionar, sem grandes apagões relatados publicamente.

Quando o “positivo” vira polêmica

O que para o CEO parece um avanço tecnológico, para uma parte significativa da opinião pública soa a alerta vermelho. A substituição de quase toda uma equipa humana por IA foi vista como símbolo de um movimento maior: a normalização de cortes agressivos em nome da eficiência.

O caso reacendeu o debate entre dois grupos bem definidos:

Visão pró-IA	Visão crítica à IA
Enxerga a automação como forma de reduzir custos e aumentar a produtividade.	Vê risco concreto de desemprego estrutural em massa.
Defende que humanos podem focar em tarefas mais criativas e estratégicas.	Questiona se novos empregos surgirão na mesma velocidade dos cortes.
Considera chatbots adequados para demandas simples e repetitivas.	Lembra que empatia, negociação e contexto ainda são frágeis na IA.

No caso da Dukaan, organizações trabalhistas e especialistas em ética digital criticaram a falta de transparência sobre o destino dos funcionários desligados. Houve formação para recolocação? Houve apoio financeiro ou psicológico? Essas respostas não receberam o mesmo destaque que os números de eficiência.

O impacto para clientes e trabalhadores

Do lado dos clientes, o saldo parece mais neutro. Lojistas que procuram suporte rápido e direto tendem a valorizar o atendimento imediato. Quem enfrenta situações fora do guião, porém, relata frustração com respostas genéricas e dificuldade em falar com um ser humano quando o caso foge ao padrão.

Para os trabalhadores, o cenário é mais duro. Profissionais que atuavam em suporte, backoffice e tarefas de rotina viram as suas funções serem absorvidas por fluxos automatizados. Em economias com menor proteção social, como partes do mercado indiano, o choque é ainda mais forte.

O caso evidencia um ponto sensível: a IA não apenas melhora processos. Ela redistribui poder, renda e oportunidades, muitas vezes sem debate público prévio.

Especialistas em mercado de trabalho apontam que atendentes, operadores de call center, analistas júnior e assistentes administrativos estão entre os perfis mais expostos à automação por IA. A experiência da Dukaan reforça essa tendência, mostrando que uma única decisão estratégica pode redesenhar completamente a estrutura de uma empresa.

O que outras empresas podem aprender com esse experimento radical

Embora extremo, o movimento da Dukaan funciona quase como um laboratório sobre o que pode acontecer noutros negócios digitais. Algumas lições começam a ficar claras:

• Automatizar sem plano de transição humana aumenta a rejeição social à IA.
• Indicadores de atendimento melhoram mais rápido do que a confiança dos utilizadores.
• Processos simples adaptam-se bem à IA; exceções continuam a exigir supervisão humana.
• A reputação da marca pode sofrer se o discurso for apenas “corte de custos”.

Empresas em Portugal que considerem substituir parte da equipa por chatbots podem olhar para o caso indiano como alerta e referência. A pressão para reduzir custos existe também cá, mas a sensibilidade laboral e o enquadramento regulatório tendem a ser diferentes, com maior escrutínio público e atuação sindical mais visível.

Termos e conceitos que ajudam a entender o caso

Dois conceitos aparecem com frequência quando se analisa este tipo de movimento empresarial:

Automação de tarefas versus automação de cargos

Automatizar tarefas significa usar IA para acelerar partes de um trabalho: responder perguntas frequentes, gerar relatórios, resumir conversas. Automação de cargos vai além: redesenha a função inteira, eliminando a necessidade de um profissional naquele posto.

A Dukaan não apenas automatizou tarefas, como redesenhou cargos completos no suporte, optando por uma estrutura operacional muito mais enxuta e altamente dependente de sistemas.

IA como “chefe” invisível

Outra mudança discreta é o uso da IA para definir prioridades, distribuir tarefas e monitorizar desempenho. Sistemas que decidem automaticamente quais tickets são urgentes, quais clientes devem ser atendidos primeiro e quais respostas são aceitáveis acabam por funcionar como uma espécie de gestor digital.

Isto cria cenários em que os funcionários restantes respondem mais a métricas definidas por algoritmos do que a decisões humanas. A fronteira entre ferramenta e comando fica difusa.

Cenários futuros e riscos para negócios digitais

Se mais empresas seguirem o caminho da Dukaan, alguns cenários ganham força. Plataformas com milhões de utilizadores tendem a padronizar cada vez mais o atendimento por IA, reservando o contacto humano para situações críticas, dispendiosas ou juridicamente sensíveis.

Surge o risco de um efeito cascata: à medida que uma companhia reduz drasticamente a sua folha de pagamento e mantém a operação, concorrentes passam a sentir pressão para adotar estratégias semelhantes para se manterem competitivos. Isso pode gerar uma corrida para o fundo do poço em termos de empregos de entrada.

Por outro lado, cresce a procura por profissionais capazes de:

• desenhar fluxos de conversa eficientes;
• treinar modelos de IA com dados de qualidade;
• monitorar vieses e erros sistemáticos;
• criar políticas internas de uso responsável da tecnologia.

A experiência da Dukaan mostra que a discussão não se limita à tecnologia em si, mas inclui escolhas morais, regulatórias e económicas: até que ponto uma empresa pode automatizar sem negociar contrapartidas com a sociedade? Essa pergunta tende a aparecer cada vez mais em reuniões de conselho, sindicatos e mesas de negociação ao redor do mundo.