Choque da IA: Porque os chefes da Coca-Cola e da Walmart estão a demitir-se agora

Enquanto muitos trabalhadores ainda tentam perceber se o seu emprego está em risco por causa da inteligência artificial, nas salas de conselho passa-se algo inesperado: precisamente dois dos líderes empresariais mais poderosos dos Estados Unidos estão a puxar o travão de mão e a abandonar os cargos - com referência direta ao avanço acelerado da IA.

Quando a digitalização ultrapassa até os executivos de topo

Durante muito tempo, a regra parecia ser esta: quem chegava ao topo estava praticamente blindado. Os presidentes executivos mantinham-se no cargo enquanto apresentassem lucros e evitassem escândalos. Agora, porém, impõe-se uma nova realidade: já não são os balanços financeiros nem as intrigas internas que pressionam os líderes, mas sim a velocidade das mudanças tecnológicas.

Uma análise da Universidade de Stanford mostra que, em 2026, cerca de 78% das empresas em todo o mundo já utilizam inteligência artificial. No grupo de elite das empresas Fortune 500, a taxa sobe, segundo o estudo, para perto de 99%. A IA deixou de ser um teste experimental e passou a fazer parte do funcionamento diário - da logística ao marketing, passando pelo desenvolvimento de produtos.

A mensagem que sai das salas de conselho é clara: não só os profissionais, mas também os gestores de topo podem ser ultrapassados pelo ritmo da revolução da IA.

É precisamente aqui que entram as mudanças de liderança em Coca-Cola e Walmart. Ambas as empresas estão entre as marcas mais influentes do mundo. Ambas mantiveram durante muito tempo os seus líderes estáveis no comando. E ambas justificam agora a transição geracional explicitamente com a próxima fase da transformação por IA.

Coca-Cola: o líder sai porque a próxima vaga tecnológica precisa de “outros tipos”

James Quincey, presidente executivo da Coca-Cola desde 2017, anunciou que deixará o cargo em 2026. Não invocou um escândalo, nem uma crise, nem pressão dos acionistas. Em vez disso, afirmou abertamente que a vaga seguinte de mudanças digitais e impulsionadas por IA exigirá um tipo diferente de liderança.

A sua leitura é esta: um presidente executivo não é apenas estratega e rosto público, é também um “construtor de equipas”. Quando alguém percebe que outra pessoa está melhor preparada para liderar uma nova ronda tecnológica, tem de agir de forma consequente. E é exatamente isso que ele faz - por vontade própria, no auge da carreira.

O sucessor será Henrique Braun, até agora responsável pela área operacional. A missão dele será conduzir a Coca-Cola para uma era em que algoritmos e fluxos de dados serão tão importantes como o sabor e a imagem da marca. A empresa já começou a preparar o terreno: em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida numa colaboração entre humanos e IA. As campanhas de marketing estão cada vez mais baseadas em dados, e os testes recorrem a modelos generativos que sugerem textos publicitários, imagens e ideias de produtos.

Quincey parece reconhecer que quem não só utiliza estas máquinas, mas as explora estrategicamente até ao limite, tem de ser extremamente aberto à tecnologia, tolerar ciclos curtos de inovação e assumir riscos que vão muito além dos lançamentos de produtos tradicionais.

Walmart: “precisa de alguém mais rápido”

No Walmart, o maior retalhista do mundo, a justificação é ainda mais direta. Doug McMillon, na liderança desde 2014, terá dito internamente, em termos semelhantes, que a empresa precisava de alguém “mais rápido” - ou seja, mais veloz a implementar transformações profundas de IA.

O seu sucessor, John Furner, conhece o negócio como ninguém. Antes disso, liderou a principal operação do Walmart nos Estados Unidos. Não lhe falta experiência - mas, ao contrário de McMillon, é visto como um líder sem compromissos com o digital, próximo dos dados, dos testes, dos mercados-piloto e dos projetos-piloto de IA.

O Walmart já não é apenas uma cadeia de supermercados. A empresa trabalha em armazéns automatizados, cadeias de abastecimento controladas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. Na aplicação, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha os clientes: procurar produtos, criar listas, consultar promoções - muita coisa já funciona através de uma interface de chat. Para a próxima fase - por exemplo, IA totalmente integrada nas compras, no planeamento de pessoal ou na composição do sortido - são precisos líderes que não só concordem, mas que pensem dentro destes sistemas.

Quando um presidente executivo diz: “Outra pessoa consegue surfar melhor esta vaga de IA do que eu”, isso assinala uma viragem cultural na gestão empresarial.

O que a IA faz ao cargo de presidente executivo

Estas duas mudanças de liderança representam um tema mais vasto: de que forma está a IA a alterar o perfil exigido aos líderes? Durante décadas, contavam sobretudo o conhecimento do setor, as redes de contactos, a capacidade de negociação e o equilíbrio político. A tecnologia tinha, sem dúvida, um papel, mas funcionava mais como uma ferramenta de bastidores.

Agora, o cenário é outro: a IA está a transformar os modelos de negócio tão depressa que as lógicas clássicas de carreira começam a desalinhar. Quem se tornou presidente executivo em 2014 ou 2017 cresceu profissionalmente numa altura em que o big data era tendência, mas os grandes modelos de linguagem, os agentes autónomos ou a IA generativa, na escala atual, simplesmente ainda não existiam.

Em muitos grupos empresariais, o perfil de um líder de topo está, por isso, a mudar. São procurados gestores que:

• compreendam, pelo menos em termos gerais, sistemas complexos de IA,
• tenham coragem para reformular processos existentes de forma radical,
• tomem decisões rapidamente, com base em enormes volumes de dados,
• consigam coordenar equipas de especialistas em tecnologia, áreas de negócio e gestores tradicionais,
• e, ao mesmo tempo, mantenham sob controlo a regulação, a ética e os riscos de mercado.

A experiência, por si só, já não basta. Pode até tornar-se um travão se antigas fórmulas de sucesso enfraquecerem a confiança em abordagens novas. É precisamente isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não querem ser os que carregam no travão por hábito enquanto a concorrência acelera.

A IA atinge todos os níveis - do caixa à sala de conselho

No debate público, a pergunta dominante costuma ser quais os empregos que a IA vai substituir de forma concreta: administrativos nas seguradoras, trabalhadores de centros de contacto, redatores publicitários, programadores ou caixas. Os casos da Coca-Cola e do Walmart mostram que a mudança é muito mais profunda.

Se até os presidentes executivos admitem abertamente que já não conseguem acompanhar o ritmo, isso indica um mercado de trabalho em que a hierarquia protege pouco contra a velocidade da tecnologia. A pressão desloca-se: de “será que vou perder o emprego?” para “consigo reinventar-me depressa o suficiente?”.

Isto não se aplica apenas aos Estados Unidos. Também em empresas do DAX, no setor empresarial intermédio de gama alta, em bancos, seguradoras ou fabricantes automóveis, cresce a perceção de que a IA não é apenas mais uma ferramenta, mas uma alavanca estratégica que altera ao mesmo tempo a lógica do negócio, o ambiente concorrencial e os perfis de função.

Como a liderança muda em tempos de IA

Do ponto de vista de recursos humanos e governação, está a desenhar-se um novo perfil de exigência para os conselhos de administração. De forma geral, podem distinguir-se três níveis:

Nível	Foco anterior	Foco impulsionado pela IA
Estratégia	quotas de mercado, expansão, programas de eficiência	modelos de negócio AI-first, lógica de plataforma, utilização de dados
Organização	hierarquias, responsabilidades claras	equipas multidisciplinares, prototipagem rápida, projetos-piloto
Liderança	experiência, intuição, rede de contactos	literacia em dados, capacidade de aprendizagem, abertura ao risco tecnológico

Quem conduz uma empresa através desta fase de transição tem de aprender continuamente, desaprender rotinas antigas e trabalhar com equipas que, muitas vezes, dominam a tecnologia melhor do que a própria direção. Nem todos os que brilharam na era analógica se sentem confortáveis neste contexto.

O que outras empresas podem aprender com a Coca-Cola e o Walmart

Os sinais deixados por estes dois grupos empresariais dirigem-se também a conselhos de administração e acionistas em todo o mundo. Eles precisam de avaliar de forma pragmática se a liderança atual está realmente preparada para a transformação por IA - ou se uma mudança antecipada e planeada cria mais valor do que uma saída tardia e forçada.

Ao mesmo tempo, vale a pena olhar para a cultura organizacional: Quincey e McMillon não apresentam a saída como uma derrota, mas como uma passagem de testemunho consciente. Isso pode reduzir a resistência noutras empresas quando se pensa atempadamente em sucessão, modelos de co-liderança ou funções tecnológicas complementares no conselho.

Para os trabalhadores, a mensagem também é clara: quem se envolve com ferramentas de IA, demonstra vontade de aprender e não apenas tolera as mudanças tecnológicas, mas participa nelas, aumenta as suas hipóteses - independentemente do nível hierárquico.

Riscos, oportunidades e uma visão realista da IA

É evidente que a IA não resolve todos os problemas. Os sistemas podem errar, reproduzir padrões discriminatórios ou empurrar decisões de negócio para direções arriscadas. As empresas precisam, por isso, de criar estruturas em que as pessoas mantenham a responsabilidade final, mesmo quando as máquinas fazem grande parte do trabalho preparatório.

Do outro lado estão oportunidades enormes: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produtos mais rápido, previsões melhores. A Coca-Cola e o Walmart estão entre as empresas que reconheceram cedo esta alavanca. O facto de os seus líderes saírem precisamente por essa razão assinala uma nova fase: a IA já está madura o suficiente para terminar carreiras no topo - e, ao mesmo tempo, tornou-se indispensável para viabilizar os próximos passos de crescimento.